Ideas

Reflexiones breves sobre algún aspecto particular que capta nuestra atención.

Resistir al coronavirus no es suficiente para la empresa

Resistir al coronavirus no es suficiente para la empresa

En el contexto actual, sin duda la prioridad es resistir, superar esta dura etapa y tratar de llegar vivos a la siguiente. Pero resistir no será suficiente.

Si conseguimos superarlo, la realidad post-Covid no nos permitirá continuar trabajando como lo habíamos estado haciendo antes de que todo esto sucediera. Tanto trabajadores como clientes exigirán nuevas maneras de ser y de hacer.Haz click para twittear

Esta etapa en la que estamos ahora es el laboratorio de ideas y cambios para la siguiente etapa, la new normal o como nos gusta decir a nosotros, la next normal. Ahora es el momento de hacer pruebas y cambios, porque todo el mundo está dispuesto a entender que no sepamos cómo se hace y nos perdonará si debemos corregir cosas.
Ahora toca adaptarse y resistir, pero ojo, nadie entenderá que lleguemos a la siguiente etapa sin haber aprendido cosas realmente nuevas. Tenemos que aprovechar este año que tenemos por delante para aprender, experimentar y cambiar. Porque resistir no será suficiente.

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Pensamiento categórico o cómo limitar la Visión Estratégica del CEO

Pensamiento categórico o cómo limitar la Visión Estratégica del CEO

El futuro se volverá aún más desconcertante y complejo en la próxima década, y no estamos preparados. Y precisamente el mayor riesgo de los CEO’s es que creen que lo están.

El mayor enemigo del conocimiento no es la ignorancia, sino la ilusión de conocimiento

Stephen Hawking (1942-2018)

El dilema es que estamos limitados por un rígido pensamiento categórico que encorseta a las personas y organizaciones en cajas bien definidas que a menudo son inexactas u obsoletas. Las categorías nos conducen hacia la certeza pero nos alejan de la claridad y una compresión más profunda, y el pensamiento categórico nos impide tener una visión más amplia. Quedarse con esta vieja forma de pensar y ver no es sólo poco razonable, sino peligroso.

Necesitamos desarrollar la capacidad de buscar patrones y de adquirir claridad fuera, a través, más allá, o incluso sin ningún tipo de cajas o categorías, mientras resistimos a la ilusión de certeza y a las elecciones binarias simplistas y así poder ver el mundo tal como es, darle sentido y revela nuestros puntos en común que están ocultos a la vista.

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No puedes resolver los nuevos problemas con las viejas formas

No puedes resolver los nuevos problemas con las viejas formas

Los programas de cambio como Agile son inteligentes y bien intencionados, pero incluso hoy en día, tienden a ser de alcance limitado y poco respaldados. Habitualmente, se ven rápidamente desbordados por la burocracia.

Necesitamos cambiar nuestro enfoque de las metodologías a los principios. Nos enamoramos de los métodos, herramientas y procesos, pero lo que necesitamos es un cambio más profundo a nivel del ADN. Puedes crear equipos ágiles, pero sin un conjunto de principios más profundo y sostenido, no tendrán mucha tracción. Muchos CEOs quieren que sus organizaciones parezcan ágiles, pero no están dispuestos a asumir los principios de autonomía, velocidad, transparencia, meritocracia y experimentación.

El problema se agrava porque los escritos de gestión tienden a centrarse en cosas tácticas y pasan por alto las cuestiones más importantes de la filosofía de gestión. Los líderes tratan de implantar las nuevas prácticas en el viejo patrón filosófico y el injerto no arraiga.

Adoptar nuevas prácticas sin nuevos principios es como ponerle un tutú a un perro. No hace que el perro sea una bailarina. Sólo terminas con un perro de aspecto estúpido.Haz click para twittear

Llegas a un punto en cualquier campo del esfuerzo humano donde no puedes resolver los nuevos problemas con las viejas formas. Tenemos que enfrentarnos a la verdad de que ya no podemos permitirnos, ni económica ni éticamente, organizaciones que den poder a unos pocos mientras que desempoderan a la mayoría. – Gary Hamel para Forbes

La curiosidad es un estado que va más allá de los modelos mentales, los pone en cuestión.

La curiosidad es un estado que va más allá de los modelos mentales, los pone en cuestión.

Perspectivas y Curiosidad

Una perspectiva es un punto de vista.
Imagínate acercando y alejando la palma de tu mano frente a tus ojos. Sólo podrás reconocer la mano a cierta distancia; estando muy muy cerca, la mano como entidad, como conjunto, desaparece. Estando muy lejos, se vuelve borrosa y desaparece finalmente.

Con la perspectiva se consigue que las cosa emerjan. De mismo modo, a veces estamos tan cerca de nuestras propias vivencias que nos resultan confusas, no podemos ver el patrón que forman. La capacidad de comprender y reconocer procede de la perspectiva.

Por otro lado, aquello que nos permitimos ver a nosotros mismos conforman nuestros modelos mentales. Vemos lo que esperamos ver y no vemos lo que no esperamos ver. Ver las cosas de una misma manera lleva a los mismos modos de pensamiento. Así, nuestro mundo se va estrechando.

La curiosidad es un estado que va más allá de los modelos mentales, los pone en cuestión. La curiosidad los flexibiliza y amplía. La curiosidad genera perspectivas. No hay perspectivas equivocadas, sólo hay las que son útiles y las que no.

Foto por Mauricio Artieda en Unsplash

Administrar un negocio es radicalmente diferente a lo que era hace 30 años

Administrar un negocio es radicalmente diferente a lo que era hace 30 años

Administrar un #negocio hoy en día es radicalmente diferente a lo que era hace 30 años. La diferencia más profunda es el nivel de complejidad con el que la gente tiene que lidiar.

Los sistemas complejos siempre han existido, por supuesto, y la vida de los negocios siempre ha presentado lo impredecible, lo sorprendente y lo inesperado. Pero la #complejidad ha pasado de ser algo que se encuentra principalmente en los grandes sistemas, como las ciudades, a algo que afecta a casi todo lo que tocamos: los productos que diseñamos, los trabajos que hacemos cada día y las organizaciones que supervisamos. La mayor parte de este aumento ha sido resultado de la revolución de la tecnología de la información de las últimas décadas. Los sistemas que antes estaban separados ahora están interconectados y son interdependientes, lo que significa que son, por definición, más complejos.

Para empeorar las cosas, nuestras herramientas analíticas no han seguido el ritmo. Colectivamente sabemos mucho sobre cómo navegar en la complejidad, pero ese #conocimiento no ha permeado el pensamiento de la mayoría de los ejecutivos de hoy o las escuelas de negocios que enseñan a los gerentes de mañana.

¿Cómo podemos poner ese conocimiento en primer plano?

Foto por Alexander Sinn en Unsplash

La lógica por sí sola no es adecuada para manejar sistemas complejos

La lógica por sí sola no es adecuada para manejar sistemas complejos

Se sostiene que la #lógica es la forma de pensar clara y eficaz, la mejor manera de resolver problemas. Esto resulta extraño, ya que de forma natural no pensamos de manera lógica, y nuestro pensamiento más #creativo se produce mediante saltos de la #imaginación que después, y con mucho esfuerzo, rellenamos de pasos lógicos para justificarlos.

Nuestra forma natural de pensar es emocional y asociativa, y a veces infravaloramos este aspecto.

La lógica tiene su lugar, pero no es adecuada para manejar un mundo de sistemas complejos. Porque el mundo no es lógico, es desordenado, incompleto y ambiguo.

Foto por Ricardo Viana en Unsplash

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