Cuándo «prescribir» coaching

Me comentaba un Responsable de Desarrollo y Formación de Personas de una importante Organización, que entre sus colegas de profesión surge cada vez más la siguiente cuestión, ¿cuándo “prescribir” coaching?.

Han sido varias las ocasiones en que, Personas del ámbito de los RRHH, me han trasladado que en esencia ven el coaching como un reconocimiento a la labor de sus Personas directivas. Tal vez porque también lo consideran así esas mismas Personas, pues estiman que puede ser muy útil para su desarrollo personal, obviando que primeramente ha de serlo para la consecución de los resultados que persigue su Organización.

Se tiene la idea de que el objetivo del coaching es el desarrollo personal per se, pero dicho desarrollo es consecuencia del trabajo orientado hacia unos resultados, ya sean definidos por el cliente o bien acordados en el seno de la Organización. Acordados por parte de todos los actores pertinentes, tanto los objetivos, como sus indicadores de medida correspondientes, los cuales servirán para establecer el grado de consecución, así como para establecer el ROI del proceso.

Algo que a menudo se pasa por alto, es que para que sea verdaderamente efectivo un proceso de coaching siempre ha de ir orientado hacia unos resultados medibles y cuantificables, en otro caso se corre el riesgo de ser considerado, como me confió un director, una disciplina rayana con lo esotérico.

 Un amigo, director de RRHH, me contaba cómo a instancia de su directora general contrataron un programa de coaching para una de sus directoras regionales con objeto de reconocerla y fidelizarla. Poco después de terminar el programa y para sorpresa de todos, la directora en cuestión se fue a otra empresa.

Le dieron los recursos, pero no le dijeron que se esperaba de ella, no se establecieron claramente los términos del acuerdo, así que naturalmente, debido a nuestra naturaleza teleológica y dando sentido al proceso de coaching, trabajó orientada hacia sus propios resultados. Lo que me recuerda aquel famoso slogan “la potencia sin control no sirve de nada”, en este caso yo diría que servir si que sirvió, pero no al propósito esperado.

Tal vez la situación hubiera sido diferente si a esa directora regional le hubieran encomendado un nuevo reto y acordando un resultado relevante para la Organización, le hubiesen ofrecido trabajar con un coach para su consecución. En tal caso le estarían transmitiendo de modo implícito su confianza, implicándola en el desarrollo de la Organización y de este modo saberse integrada en su proyecto de futuro. Algo que casi con toda certeza y como consecuencia de ello, hubiese supuesto en gran medida esa fidelización que mi amigo y su directora pretendían.

¿Y si el criterio fuese el para qué?

Hay una creencia generalizada de que quien trabaja con un coach es porque tiene un problema. ¿Hay alguien que no tengan algún problema en su trabajo?, cuándo precisamente solucionar “problemas” forma parte intrínseca de un trabajo.

Esta creencia pone en un serio apuro a las Personas responsables de RRHH, ¿por qué a una Persona se le ofrece trabajar con un coach y a otra no?, ¿cuándo es una Persona merecedora de que la Organización invierta en ella sus recursos?, ¿cuándo “prescribir” coaching a una Persona directiva o a un equipo?.

Colaborando con una Organización, me encomendaron trabajar con un equipo que tenía que desarrollar una estrategia para establecer una nueva delegación, con todo lo que ello supuso. No se valoraban los méritos de nadie, los demás equipos no se sintieron agraviados puesto que no se trataba de premiar a nadie, se trataba de dotar de unos recursos orientados a obtener unos resultados concretos, que redundaban en beneficio de la Organización.

La diferencia estriba entre considerar que el coaching sólo sirve para resolver problemas o valorarlo como un recurso para conseguir metas y superar retos.

En otra ocasión y con un equipo de dirección, la meta que pretendía su líder era que sus reuniones fuesen efectivas y con resultados tangibles. Hasta ese momento habían sido interminables y las conclusiones difusas y sin responsables claros. No se trataba de que trabajasen con un coach cuando hubo llegado el momento de reconocer al equipo, sino para que se mostrase tan efectivo como podía llegar a ser, con objeto de materializar los hitos que se habían propuesto en su plan de desarrollo estratégico.

Sin ser su principal propósito, claro está que conlleva un cierto grado de reconocimiento, al fin al cabo la Organización destina unos recursos a una Persona o equipo en el que confía. Y si además pretende un resultado alineado con el propósito de la Organización mejorará el ambiente, la motivación y la implicación de las Personas.

En ocasiones con el ánimo de velar por la armonía y las buenas relaciones dentro de la Organización estos, se identifican como un objetivo y como tal se invierten grandes recursos en él, cuando en realidad se trata de una consecuencia.

Cuando la selección de España ganó el mundial en el 2010 todo el mundo la ponía como ejemplo de compañerismo, de buen ambiente en el vestuario, etc. ¿Qué pasó cuando dejaron de ganar títulos?

Salvando las distancias, sucede algo parecido con los divorcios, recientemente he leído un artículo que indica que ha crecido el numero de separaciones debido a la crisis, en sus inicios la gente no se separaba porque costaba dinero, pero llegado un punto la situación se hace tan insostenible que no queda otro remedio. Algo similar ocurre en las Organizaciones, cuando hay bonanza el ambiente es bueno, pero cuando no hay resultados el ambiente se ve perjudicado hasta el punto que puede provocar su desaparición.

Si como Manager o Responsable de Personas intuyes que trabajar con un coach podría suponer un avance relevante para ti o para tu Organización, estás preguntas tal vez sean útiles para identificar el para qué:

• ¿Qué proyecto u objetivo es actualmente relevante para tu Organización?
• ¿Cuál sería el mejor resultado que os gustaría lograr hoy día, respecto de vuestro objetivo?

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